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滅霸的打壓,讓華為實現第四次飛躍

2020/8/20 14:55:44


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作者 | 孟慶祥

簡介 | 華為第一批藍血十杰,華為管理專家、華為大學金牌講師、華為官方講師、百思特高級特聘講師



01




“電信設備三分市場有其一”


查理·芒格說:“賺錢很簡單,就是找到一個賺錢的方法,然后不斷的重復”。這句話粗看很庸俗,細琢磨很有味道。


大枝地說,華為歷史上找到了三個賺錢的方法,實現了三次戰略飛躍。由于美國的斷供,打壓,華為正在努力實現第四種賺錢的方法,我管它叫華為歷史上的三次戰略飛躍,目前正在搞定第四次戰略飛躍。


1992年之前,華為是初創期,從代理16門的小型電話交換機到自研仿制,銷售對象是醫院、學校、酒店等小型客戶。大家知道購買電話交換機的大戶是電信運營商,當時還叫電信局。1992年,華為開始攻打電信市場,1993年末,華為研制成功C&C08大型程控交換機,到了1994年,華為銷售額已經達到15億元。按照現在的標準,這個成長速度一般,但當時的經濟規模遠遠比現在小太多,在當時,算是成長最快的明星企業了。但成長速度不是頂尖的水平。


1994年,任正非說出了將來電信設備市場三分天下有其一。


我講課有時候問同學們,任總說這個話到底是豪言壯語還是心里有個譜啊?大多數都會說,這是任總的豪言壯語。我說,我認為有豪言壯語的成分,但主要是任總模模糊糊的看到了未來。這幾年我做培訓,做咨詢反復研讀任總講話,認識比在公司時深刻太多。任總雖然不是事事都看得對,看得準,確實有常人難以企及的高瞻遠矚能力,對問題本質的把握能力以及推動實現的能力。


如果用芒格的話去解釋,94年華為已經確信,它找到了在電信設備市場掙錢,大展宏圖的路徑,接下來主要就是重復這個動作就完了。


02




華為看到手機的未來


2000年,華為開始成建制的開拓海外市場。01年,任總在歡送海外將士出征大會上,做了題為“雄赳赳。氣昂昂,跨國太平洋”的講話,從題目和內容上都有濃郁的火紅年代的激情。“青山處處埋忠骨,何必馬革裹尸還”。當年,抗美援朝,毛岸英犧牲在朝鮮,由總理去告訴主席這個沉痛的消息,總理問要不要把岸英同志運回來,主席就說了這句話,總理說了出師未捷身先死,長使英雄淚滿襟。這是《毛岸英》那個電視劇一個催淚的片段。


2005年,華為海外銷售額超過國內,2007年,銷售額突然從600多億增長到938億。我認為,這時華為完成了第二次戰略飛躍。篳路藍縷,在電信設備這個門檻非常高的市場終于打開了全球化的局面,華為找到了全球銷售產品的道路。


第三次飛躍發生在2011~2015年。2011年或者12年,華為電信設備的銷售額超過了愛立信,做了全球老大。當年公司都說很迷茫,愛立信是我們的燈塔,沒有了燈塔,咋整?不知不覺的已經走到了電信設備的天花板上。


2011年開始,華為開始認真做手機。盡管2003年華為就開始做小靈通、給電信設備做配套,但從未認真做手機,是打醬油的狀態。


事后看來,是因為華為非常早的時候做固定電話機失敗,認為自己不是干終端的料,不會面向消費者做產品,更不會銷售。


人這個東西就是這樣的,成功或者失敗都會塑造或者改變人的思維觀念。


如果你回顧歷史上大大小小的事件,你會明顯發現人類習慣按部就班行事,對未來缺乏預見性,對變化不敏感的特點。


西奧迪尼的《影響力》里面管人類這種思維和行為模式叫做“咔噠——嘩”模式,我完全讀懂了作者的意思,因為我心理學的造詣那是相當的深厚。但你不懂,絕大多數人不懂。


我也沒有想到用什么樣的話描述這種心理現象才簡潔明快。舉個例子,中美貿易戰,由于某種原因,你認為應該強硬,以后,一切你都按照強硬模式去想問題。如果你認為應該退讓,任何事實發生,你都會覺得我們退讓的還是不夠。假設你認為蘋果手機好,即使它實質上已經比較差,你還是認為它好,等等。


因為早年固定電話機失敗,以及愛立信、摩托羅拉、阿爾卡特等電信設備公司全都在手機上折戟沉沙,華為覺得自己做手機沒戲。


但是,從大勢上說電信設備到了天花板,確實需要開疆拓土。另外,也有像老余這種不認命,不完全是“咔噠——嘩”模式想問題的人,也有很多不服氣想立功的人。


開始認真做手機之后,2015年華為手機做成了全國第一,海外勢頭也不錯。華為就找到了第三條掙錢的道路。這個時候,華為已經看到了手機的未來。


03




“華為不設限”


大概是2015年或者16年,任總在一篇講話中首次說“華為不設限”。以前都是講聚焦、聚焦,這句話都讓我耳朵起了老繭了。“華為不設限”絕對是一個新氣象,代表心智模式的一種改變,盡管后來任總沒有再重復這句話,可能是怕引起狂歡和混亂。


自從手機成功,開拓了第三條成功道路之后。


我覺得華為公司的氣質,心智模式已經發生了變化,有了孔子登東山而小魯,登泰山而小天下的氣象。


前幾天有人跟我說老余又吹了一個大大的牛,靠譜不?我說我研究一下。正好沒過幾天,8月7號,老余在深圳政府組織的百人峰會上做了一個簡單分享,網上有16頁膠片,我看了。然后,我告訴問我的人,老余的話靠譜,不是吹牛,盡管確有豪邁的因素。


用芒格的標準衡量,就是賺錢的方法找到了,然后去干,去復制就完了。


由于人類心智模式的原因,你看現實和歷史,賺錢和不賺錢,賺大錢和賺小錢,其實只是隔了一層難以突破的窗戶紙,突破了你會發現也就那么回事,三軍過后盡開顏。


只是,略微有遠見的人,略微能突破心智模式的人,較早了看清這個趨勢。


由于華為巨大流量和聲譽,華為的戰略方法,BLM(業務領先模型),DSTE(從戰略到執行的流程)被吹的神乎其神。從市場洞察,(SP)戰略計劃,BP(當年的業務計劃),戰略解碼等等被吹的神乎其神。


我說實話,方法論有些用途,但是絕對沒有那么神乎其神。華為戰略的成功主要不是靠這些方法論,更不是靠戰略流程。方法論可以讓員工做出規范的圖表,分析的面面俱到,但它并不能幫助公司做出明智、正確的戰略選擇。


華為戰略能力的提升,主要靠實踐中不斷取得進步,然后導致心智模式的飛躍。


舉個例子,到寺廟里當和尚,經常挑水、砍柴之類的,固然這些是生活所需,修行的成分也包含在其中了。如果有悟性,挑水、砍柴即是悟道。


讀者說,直接告訴和尚不就完了嗎?干嘛費這個勁,繞彎子呢?


方法論是形而下的具體東西,心智模式是形而上抽象的東西。形而下的東西可操作性強,容易上手,在戰略分析和決策中也有一定的用途,比如,它確實能提供一些客觀數據和事實,它甚至能讓公司建立一些市場意識和競爭意識。


形而上的東西是抽象的,更多的靠領悟,靠經驗靠直覺。公司的關鍵決策都由,老板做出,老板并不清楚方法論,圖表之類的。這就解釋了管理咨詢、看書之類的并不是公司運作成功的必由之路。方法論、戰略分析之類的有可能讓員工成為專家,心智模式的修煉才會讓人成為大師。


因為告訴不了你啊,師傅也無法描述,人類的語言有很大的局限性,會閱讀的人,會聽的人,就能夠從表面的意思覺察出其真實的內涵。語言的局限性要我悟性的延展性彌補,但大多數沒有這個能力,一般人都無法通過一篇講話,別人做的一些事情領悟人家的心智。


華為的那些方法論是領悟道理,站樁、打坐的部分。他大量好的方法、經驗和實踐還沒有人系統的總結出來,盡管市面上寫華為的書可能已經超過四、五百種。


04




沒有永久的護城河


2019年5月16號,華為被美國政府列入了黑名單,2020年,5月15號,滅霸又變本加厲,不讓芯片制造廠給華為代工。


這會讓華為第四次飛躍,幾年之后,華為將變成無所不能的怪獸。具體的設想,我就不講太多了。華為已經整明白了能力驅動業務,機會鍛造能力的進化模型。在我目力所及的范圍,很多原來認為搞不定的事,換一個心智模式去看是可以搞定的。


巴菲特在投資上有個護城河理論,這個是很本質,很重要的邏輯。


如果你跳出一個局部去看,世界上沒有永久的護城河。比如規模是一個可靠的護城河,但電商侵蝕沃爾瑪模式還是很明顯的。騰訊的流量被認為是堅不可摧,無法攻打的護城河,也被頭條系搶去了很多。以前,微軟的瀏覽器憑借捆綁操作系統免費,瞬間團滅其它瀏覽器,現在用微軟瀏覽器的還有多少?安卓不可破!怎么可能!一切都是可以破解的,只是暫時沒有找到破解的方法。


華為是最能夠破解許多看似無解難題的,他已經很接近搞定從能力到商業的穿越,他現在已經練成了吸星大法,距離葵花寶典并不遙遠。


但是,世界上的成功都是臨時的,成功只是一個通關卡,下一關更難。



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